La administración que se espera para después de la crisis. Carles Ramió Matas

Charla Magistral presentada en el II Congreso Internacional en Gobierno, Administración y Políticas Públicas, “Innovación y Liderazgo: Desafíos para la Democracia y las Instituciones”, GIGAPP-IUOG, Madrid, 12 y 13 de Septiembre de 2011.

La actual crisis económica española que se inició en 2008 está todavía lejos de ser superada. La crisis es de una magnitud inusual en nuestra historia por su profundidad y por su larga duración. Es una crisis financiera, una crisis monetaria y una crisis inmobiliaria pero que representan meros síntomas de dos crisis más profundas: una crisis de competitividad y una crisis de valores sociales. Los analistas económicos pronostican que esta crisis va a cambiar muchas pautas en el tejido productivo, de servicios y en las relaciones laborales. Los analistas políticos andan estudiando si van a producirse transformaciones políticas e institucionales.

Seguramente éstas también se producirán pero, desgraciadamente, tendrán un alcance más
bien superficial optando más por el maquillaje de los males objeto de crítica ciudadana y no
por alternativas quirúrgicas que permitan cercenar los tumores malignos que aquejan al
sistema político.
Pero la crisis también está afectando y va a afectar a la Administración pública española. La
mayoría de los expertos coinciden en argumentar que nuestras administraciones públicas van
a ser, después de la crisis, radicalmente diferentes a como son y funcionan ahora. Este cambio
pronosticado se vive con cierto optimismo ya que hay una insatisfacción generalizada en la
sociedad y sus medios de comunicación, y entre políticos y especialistas en como es y funciona
actualmente la Administración pública. Es unánime la percepción que ésta tiene que cambiar.
Yo me sumo con muchas reservas a este entusiasmo debido a que nadie sabe a ciencia cierta
cómo será nuestra Administración Pública del futuro. Estamos ante un cambio anunciado de
carácter reactivo que se genera por el catalizador de la crisis económica y se inicia sin que
nadie tenga un diseño y una hoja de ruta sobre cuál es el modelo conceptual de la
Administración pública del futuro ni tenga definida una caja de herramientas potente para
conseguirlo.
Es decir, hoy por hoy el futuro de nuestras administraciones es incierto y está en el ánimo de
todos que cualquier cosa puede ocurrir. Esta incertidumbre es inquietante ya que nadie puede
asegurar que la Administración postcrisis tenga el modelo y las capacidades que requerirá la
sociedad española en el futuro. Como todo es posible podemos generar una buena
Administración pero también edificar una mala Administración. El proceso de migración de la
actual Administración hacia la del futuro la hemos dejado entre todos en manos de diferentes
actores y fuerzas muy distintas, divergentes e incluso contradictorias que sólo parecen
asegurar que el proceso será caótico y aleatorio y sólo queda la opción de encomendarnos a la
divina providencia. Todos aquellos que no crean en la magia y en la suerte como motores de
cambio deberían estar muy preocupados ya que no sólo se está jugando con el futuro de la
Administración pública sino con el futuro de la sociedad española en el marco de un mundo en
profundo proceso de cambio. Además en el caso de los países europeos encaramos la
situación desde los puestos más incómodos de la parilla de salida.
El objetivo de este escrito es presentar y analizar los actores, las fuerzas y las tendencias que
van a jugar en este proceso de cambio. La conclusión final de este ensayo es demostrar que los
actores y fuerzas en liza no están en condiciones de dibujar una Administración pública de
futuro con unas mínimas garantías de éxito. En nuestro sistema político, administrativo y en la
sociedad española en general se detectan, desde hace tiempo, unas tendencias negativas que
sólo pueden pronosticar un modelo de futuro de Administración pública defectuoso. Sólo
desde la conciencia de esta pérfida tendencia se puede lograr que los actores y fuerzas
modifiquen sus convicciones y sus estrategias y logren puntos de complicidad y de acuerdo
para construir entre todos un modelo de Administración acorde con los retos que nos aguarda
el futuro.
La única forma para iniciar el análisis que aquí se propone es estudiar con un cierto detalle los
problemas actuales que aquejan a nuestras administraciones públicas. Sólo desde un
diagnóstico preciso es posible construir una propuesta certera, sólida y competitiva.
Los problemas de la Administración pública en España son diversos y complejos. Los menos
graves (o sólo meros síntomas) son los que concentran una mayor atención. En cambio los más
graves (la enfermedad que provoca los síntomas) quedan ocultos o bien la mayoría los pasa de
puntillas. Los problemas de la Administración pública se asemejan a un conjunto de matruskas
rusas que siguiendo la lógica de la cebolla, una capa externa esconde otras capas más
profundas y más substantivas y al final no hay modo de conocer donde están las causas de los
problemas y se confunde la enfermedad con los síntomas y lo accesorio con lo relevante.
En este juego de matruskas la atención de la opinión pública y de la mayoría de los analistas
recae en la muñeca rusa de mayor envergadura. La única que es claramente visible para todos.
Hay que redibujar esta muñeca que muestra unos dibujos y unas características que producen
disgusto general y que parece que no se adecuan a una buena administración.
En este nivel de análisis hemos descubierto entre todos que nuestras administraciones
públicas, tienen problemas físicos y, más en concreto, que tienen problemas relacionados con
la sexología. Ahora resulta que “el tamaño si importa” regresando a caducos debates cuando la
sexología moderna lleva mucho tiempo que los ha considerado zanjados. La mayoría de los
análisis que hacen políticos, estudiosos, empresarios y medios de comunicación concentran su
atención sobre las dimensiones físicas de la Administración pública. Se critica que nuestro
sistema administrativo sea demasiado largo (un exceso de niveles administrativos: Estado,
Comunidades Autónomas, Diputaciones, Comarcas y Ayuntamientos). Se critica también que
nuestro sistema administrativo sea demasiado grueso (hay un exceso evidente de empleados
públicos se argumenta).

Este nivel de análisis es interesante pero, desde mi punto de vista, muy superficial ya que no
incide en los problemas más profundos de nuestras administraciones públicas. Además es un
debate que se ha cerrado muy rápido y con unanimidad: en efecto sobran niveles
administrativos y hay una evidente inflación en el empleo público. Ya está sobre la mesa
política cerrar al menos un nivel de administración pública (las Diputaciones provinciales) y ya
se han iniciado las estrategias para reducir el volumen de empleados públicos (funcionarios
interinos cesados y inicio de ERO a los empleados públicos con un vínculo laboral). Tanta
celeridad en el cierre del debate y tanta unanimidad resulta sorprendente ya que la situación y
el estado del arte de nuestras administraciones no es tan evidente como pueda parecer a
simple vista.
En primer lugar está el tema sobre si nuestro sistema administrativo es demasiado largo. Es
decir, si agrupa un excesivo número de niveles y subniveles administrativos. Ahora hemos
caído en la cuenta que nuestro modelo autonómico, que nuestra descentralización política y
administrativa es muy cara. Y hay la percepción que parece que España haya instalado un
sistema administrativo mucho más complejo que la mayoría de países de nuestro entorno.
Esto no es cierto ya que la mayoría de países de nuestro entorno poseen también sistemas
complejos articulados a tres niveles (Estado, nivel intermedio y Administración local). La
mayoría de estos países poseen también un nivel administrativo intermedio tanto si optan por
un sistema federal o por un sistema regional y son una minoría los que sólo poseen dos
niveles. Incluso la jacobina Francia posee desde hace tiempo un nivel de carácter regional. En
todo caso es evidente que nuestro modelo autonómico está fuera de duda y no hay ningún
peligro para su posible desaparición. El Estado autonómico es sólido y está más legitimado
política y socialmente de lo que pueda dar a entender sus infinitos rediseños y las clásicas
polémicas entre el centro y la periferia. Además no queda otra opción que seguir con el lastre
de un incomprensible dibujo autonómico en el que coexisten grandes Comunidades
Autónomas en población y/o territorio con diminutas Comunidades Autónomas de carácter
provincial. Es cierto que hay un exceso de autonomías demasiado pequeñas para generar
economías de escala y que, además, la razón de su existencia no está muy justificada desde un
punto de vista social, económico, histórico y cultural. Pero esta evidente disfunción escapa a
las posibilidades reales de impulsar un cambio por su elevado nivel de institucionalización y
apoyo social.
Como no hay nada que hacer a nivel autonómico las miradas se concentran en el nivel local.
Las Administración local en España es compleja: Diputaciones (Provinciales, Forales, Cabildos,
Consejos Insulares), Ayuntamientos y, en algunos casos, además Comarcas. De momento la
víctima más propicia a su eliminación son las Diputaciones. Todo el mundo se pregunta: ¿Qué
hacen y para que sirven las Diputaciones? Aparentemente no hacen nada y no aportan valor a
nuestro sistema administrativo. Además son unas absolutas desconocidas por la ciudadanía (el
hecho que el sistema de elección de sus dirigentes no sea directo no ha ayudado nada a su
legitimación social). Que se esté planteando la posibilidad de suprimir las Diputaciones es un
indicador más de la tendencia entre confundir problemas y no dar con la solución más
adecuada sino todo lo contrario. En este sentido, hay que decir que las Diputaciones no son el
problema sino una solución (algo precaria e ineficiente hay que reconocerlo) ante un problema
de mayor calado que es el excesivo volumen de municipios que tenemos en nuestro país. En
España hay más de 8.000 municipios y el 85% de los cuales agrupan a menos de 5.000
habitantes, es decir, tienen unas dimensiones insuficientes para ser eficaces y eficientes en su
gestión. El inframunicipalismo es un problema extendido a otros países europeos (Francia y
Alemania serían los ejemplos más sobresalientes). Es revelador el caso de Grecia que sin llegar
ni de lejos a los extremos españoles a nivel municipal ha sido obligado por sus “rescatadores”
financieros a suprimir de forma radical el número de sus municipios (ha suprimido dos terceras
partes de los mismos). En cambio, la opción de agregación de municipios no se plantea en
España por ser un país muy ligado al cantonalismo y a la aldea. Pero Grecia lo ha tenido que
hacer y, por ejemplo, Dinamarca lo hizo por iniciativa propia hace una década. En cambio aquí
no se ataca de frente al problema sino de forma lateral y equivocada ya que la supresión de las
Diputaciones es un disparate sino se cambia el actual mapa municipal. La función de las
Diputaciones reside precisamente en subsanar parcialmente las disfunciones de unos
Ayuntamientos excesivamente pequeños para afrontar sus retos diarios de gestión.
Suprimiendo las Diputaciones se agravan los problemas asociados al inframunicipalismo. En
efecto, se pueden suprimir las Diputaciones siempre y cuando antes se racionalice el mapa
municipal y pasemos de más de 8.000 a menos de 2.000 municipios. En todo caso alguien
puede argumentar que las funciones de las Diputaciones pueden ser asumidas por las
Comunidades Autónomas. Este planteamiento es equivocado ya que supondría la sumisión
automática de los Ayuntamientos (que gozan de autonomía constitucional) hacia las
administraciones autonómicas. Además, éstas, visto sus problemas de financiación y de
tesorería, difícilmente podrían resistirse a utilizar los recursos procedentes de las extintas
Diputaciones en beneficio propio y no de los municipios. En definitiva la solución fácil de
suprimir las Diputaciones abocaría a toda la Administración local a una crisis sin precedentes
en nuestra historia más reciente. Muchos estamos de acuerdo con la boca pequeña a reducir
el número de municipios pero pocos son los valientes que lo plantean de forma abierta. E
incluso esta opción, en la que yo estaría totalmente de acuerdo, no está exenta de problemas
más allá de violentar el arraigo parroquial de los españoles. Sirva un solo argumento como
ejemplo: ahora que está tan de moda hablar de la desafección democrática de los españoles
que se manifiesta en la cada vez más baja participación electoral y en el incremento de los
votos en blanco parece que casi nadie ha reparado en un pequeño detalle: La participación
electoral no baja sino incluso incrementa entre la población que reside en los municipios
pequeños. Es decir, el alocado mapa municipal no favorece para nada la eficacia y la eficiencia
en la gestión pero en cambio ha permitido generar un capital político y social de confianza y
complicidad entre una parte de los habitantes y sus instituciones públicas. Este argumento no
niega seguramente la mayor, de que habría que agregar municipios, pero si es un buen
ejemplo de cómo cualquier opción radical no debe medirse sólo en términos económicos y de
gestión sino que también hay que valorar sus dimensiones políticas y sociales como posibles
efectos colaterales que pueden ser más graves que sus posibles ventajas.
Otra conclusión, todavía más clara, que se deriva del análisis de la muñeca rusa administrativa
más epidérmica es que hay en España un exceso de empleados públicos. En este país hay, más
o menos, tres millones de empleados públicos y este volumen es considerado como
totalmente excesivo. Lo primero que llama la atención es que hay que decir “más o menos” ya
que a ciencia cierta nadie sabe cuántos empleados públicos hay (los datos entre el Registro
Central de Personal y la Encuesta de Población activa difieren en nada menos que 400.000
empleados públicos que están en el alero) y esto es un síntoma más de que algo grave sucede
en nuestras administraciones públicas. En términos absolutos y sin contexto puede parecer

que aparentemente hay demasiados empleados públicos que rondan por los edificios públicos.
Pero la forma de poder medirlo con una cierta garantía es compararlo con los países europeos
de nuestro entorno. Y esta comparación depara una sorpresa ya que si se compara con estos
países el ratio población/empleados públicos resulta que España está en la media baja. Sirva
de ejemplo un país como Gran Bretaña, que después de más de tres décadas de políticas
ultraliberales hacia su sector público, posee en términos relativos más empleados públicos que
en los que hay en España. Es decir, los datos comparados desmienten de forma rotunda el
dogma sobre el exceso de empleados públicos. Otro argumento que se utiliza de forma
superficial es que durante la última década se ha incrementado de una forma geométrica la
presencia de empleados públicos. Es cierto, y añado: es lógico. Hace dos décadas los
demógrafos nos anunciaron que en el año 2010 España alcanzaría al fin la cota de los 40
millones de habitantes y los servicios públicos se diseñaron para servir a este volumen de
población. Pero en 2010 España tenía 47 millones de habitantes (entre empadronados y
moradores instalados). La Comunidad de Madrid o la Comunidad de Cataluña, por separado,
recibieron durante la última década más inmigración que Alemania, Gran Bretaña, Francia e
Italia juntos. No se ha conocido en el mundo un proceso migratorio tan profundo en un tiempo
y espacio tan limitado. Y estos nuevos españoles, como es lógico, son unos grandes
consumidores de servicios públicos (sanidad, educación y servicios sociales). Es, por lo tanto,
normal e imprescindible el elevado crecimiento de los empleados públicos durante los últimos
tiempos.
En definitiva, se ha podido demostrar que la primera muñeca rusa no es tan sencilla como da a
entender la opinión experta dominante. Es una muñeca que tiene, por lo menos, dos caras:
una vieja y con poco atractivo y otra lozana y seductora. Entre las dos el resultado no es tan
apocalíptico como pueda parecer.
Pero esta muñeca oculta otra mucho más substantiva e importante de cara entender los
auténticos problemas de nuestro entramado de instituciones administrativas. Esta segunda
matruska tiene dibujada en su cara y en su cuerpo la mala calidad de la cultura política y de la
cultura administrativa de nuestras administraciones públicas.
En este país hay una deficiente cultura política en relación con las administraciones públicas.
Es una cultura política dominante (con sus honrosas excepciones) que percibe y observa con
desconfianza a los empleados públicos y a las maquinarias administrativas. Los políticos
perciben a la Administración y a sus empleados como los enemigos que hay que combatir o
superar para poder poner en marcha los programas y proyectos políticos. No se entiende a la
Administración como lo que realmente es: el instrumento de la política y de los políticos para
ejecutar los proyectos políticos. Se detecta cada vez menos complicidad de la política con la
administración. Además no se percibe que existan proyectos políticos claros sobre lo que hay
que hacer con la Administración pública y la política suele inhibirse en esta temática tan
relevante. La Administración pública y sus modelos de gestión deberían ser objeto del debate
político entre izquierda y derecha. Los modelos de gestión no son neutros a nivel ideológico:
optar por privatizar o no, o por externalizar o no (privatización de la gestión aunque no de su
titularidad), o optar por un modelo gerencial o no o por un modelo de agencias tiene
contenido y sentido ideológico. Pero si se analizan los datos empíricos que se disponen (por
ejemplo en gestión local gracias a los esfuerzos de la Fundació Carles Pi i Sunyer) no se
detectan correlaciones entre externalización, gerencialización o agencialización y la ideología
del equipo de gobierno. Lo hace en la misma medida la izquierda que la derecha. Sólo se
detectan correlaciones de variables espurias: por ejemplo externalizan mucho más los
gobiernos en minoría que los que gozan de mayoría sólida. Este es un ejemplo que no hay
proyectos políticos claros en relación al sector público sino tactismo y contingencias.
Otro problema de la cultura dominante es la falta de valentía de los políticos que lideran las
administraciones públicas. Dirigir un organismo público requiere capacidad, fuerza y tenacidad
para tomar decisiones. En un contexto de crisis económica como la actual esta necesidad es
todavía más evidente: hay que cerrar oficinas, hay que recortar presupuestos, hay que
eliminar determinadas bolsas con excedentes de empleados públicos… en definitiva, hay que
priorizar ámbitos y políticas. Para poder ejecutar con ciertas garantías esta necesidad se
requieren líderes políticos valientes. Pero hay instalada en nuestra clase política mucha
cobardía con un cierto aroma de infantilismo. La gran mayoría de nuestros políticos son
profesionales de la política y no acreditan una trayectoria profesional o empresarial previa o
en paralelo. Esto quiere decir que son políticos que viven literalmente de la política y esto hace
que su objetivo más prioritario, cuando ocupan un cargo, sea mantenerse el máximo tiempo
en el mismo. Su bienestar y el de su familia dependen de ello y esto los hace de forma natural
muy poco valientes. La mayoría de los muy numerosos cargos políticos que colonizan las
administraciones públicas rehúyen tomar decisiones. En este contexto tomar una decisión es
arriesgado ya que puede no gustar a los superiores y la espada de Damocles del cese está muy
presente. Por este motivo la mayor parte de los líderes políticos renuncian a la toma de
decisiones y la elevan a sus superiores y así sucesivamente hasta inundar los despachos de
presidentes, alcaldes, ministros y consejeros. Y éstos se ven abocados a decidir sobre todo y en
todo momento tomando, muchas veces, decisiones erróneas y con una excesiva demora en el
tiempo. En la cultura política y administrativa de este país, a diferencia de la cultura
empresarial, no suele castigarse al que se pone de perfil ante los problemas y se inhibe. Este,
en sentido contrario, es el mejor método para sobrevivir en el puesto en los momentos
turbulentos como el actual. No se trata tanto de llevar a cabo un proyecto político sino de
ejecutar un proyecto personal que consiste en mantener el cargo por encima de cualquier otra
consideración.
Es un campo abonado entre los empleados públicos que la mayoría de los males que aquejan a
las administraciones públicas hay que imputarlas a la deficiente calidad de la cultura política.
Es una posición comprensible pero errónea ya que también hay una negativa cultura
administrativa entre los empleados públicos que hay que contemplar en el análisis.
Puede detectarse una cultura administrativa predominante (en especial entre los funcionarios)
muy acomodada y con escasa tensión profesional. Se trata de una cultura que tiende a
maximizar en exceso los beneficios inherentes a la condición de funcionario y a minimizar las
obligaciones asociadas a este estatus. En términos generales se detecta una falta de vitalidad y
de dinamismo profesional (evidentemente las excepciones son numerosas). Se detecta
también un clima negativo y elevados niveles de desmotivación. Hay que reconocer que ser
funcionario no es sencillo: mala imagen social, dependencia de directrices políticas que
cambian de orientación radical cada cierto tiempo, etc. El hecho que los funcionarios sean
legítimamente dirigidos por los políticos no deja de ser un acto de una gran violencia ya que
nuestro sistema se articula sobre el principio que “el inexperto dirige al experto” y esto genera
una lógica desazón entre los tecnócratas. Pero este malestar absolutamente inevitable en un
sistema democrático oculta vicios que son propios de los funcionarios.
Cuando un cargo político pasa a dirigir una organización pública (como me ha ocurrido a mí en
varias ocasiones) tiene que ser consciente de este bajo estado de ánimo entre sus empleados
públicos. Los manuales sobre liderazgo dan algunas buenas recomendaciones en las
competencias que debe acometer un cargo directivo. En primer lugar definir un proyecto
sólido y claro para la institución que se dirige buscando la complicidad con sus profesionales.
En segundo lugar tener la capacidad de relacionarse con el entorno de forma positiva para la
institución (generar buena imagen, negociar y defender la institución). En tercer lugar ser un
buen gestor de personas motivando al personal mediante la empatía y argumentando el
proyecto. Sí un líder atiende correctamente a estos tres vectores la organización que dirige
debería ir como un cohete. Pero resulta que no es suficiente en el caso de las administraciones
públicas ya que hay una cuarta dimensión muy difícil de atender y de entender: la gestión de
las pasiones de los funcionarios. Un cargo político se encuentra que sus funcionarios operan
con cuatro agendas simultáneas. Una agenda profesional (que es la que controla y conoce el
líder), una agenda paraprofesional (los funcionarios con un cierto nivel suelen ser profesores
asociados en universidades, imparten cursos y conferencias, escriben artículos) que es legal y
muy enriquecedora a todos los niveles. Una tercera agenda de carácter personal (conciliación
con la vida privada que con las arquitecturas variables de las nuevas familias cada vez es más
difícil) y una cuarta agenda de carácter familiar-institucional. Esta última agenda forma parte
de la idiosincrasia de la función pública: los funcionarios cuando adquieren esta condición
quedan ligados de por vida a la Administración pública (en la sociedad moderna es el único
vínculo vitalicio que se conoce salvo el de tener hijos). Además, por la baja movilidad en sus
puestos de trabajo suelen estar conviviendo muchos años con los mismos compañeros con los
que suelen establecer lazos de carácter familiar con sus filias y sus fobias. Manejar las pasiones
e interferencias derivadas de la convergencia de estas cuatro agendas es una tarea muy difícil
para los altos cargos. El funcionario suele priorizar su agenda paraprofesional, personal y
familiar-institucional por delante de su agenda estrictamente profesional. Justo a la inversa de
los que suele suceder con un empleado en el sector privado.
Entre esta mala cultura política y esta deficiente cultura administrativa se genera una sinergia
perversa que va en detrimento de la productividad de nuestras administraciones públicas. Esta
segunda Matruska nos ilustra mucho mejor que la primera sobre los auténticos problemas del
sistema administrativo. El problema no es tanto un exceso de administraciones o de
empleados públicos sino que el problema es la baja productividad de nuestras
administraciones públicas. Sirva de ejemplo un solo dato: las horas que trabajan al año los
empleados públicos en relación con los del sector privado son cerca de 200 menos. La misma
diferencia existe entre los empleados públicos españoles en relación con los empleados
públicos alemanes. Las condiciones de trabajo de los empleados públicos españoles son
excepcionales (vacaciones, días de asuntos propios y políticas de conciliación) con relación a su
entorno nacional e internacional. Esta es una de las consecuencias más plásticas de la mala
cultura política y administrativa. Los políticos con su inhibición en los temas administrativos y
con su cobardía suelen ceder con una gran facilidad a las draconianas demandas sindicales. Los
sindicatos y los trabajadores públicos, conscientes de esta debilidad de la política, ejercen sin
piedad una gran presión en la que pierden la razón al obviar la situación del entorno laboral,
social y económico. Políticos y empleados públicos entran en una perversa teoría de juegos en
el que prevalece su rol de actores racionales, egoístas y liberales pero generando unas
externalidades muy negativas para todo el sistema administrativo y, al final, para ellos mismos.
La acción colectiva nunca sale bien parada cuando se deja todo en manos de estrategias
racionales individualistas pero que carecen de los valores vinculados a la acción pública.
Otro ejemplo de sinergia negativa entre la cultura política y la cultura administrativa es la
ausencia de regulación de la dirección pública profesional (ver anexo 2). Se entiende por
dirección pública profesional al conjunto de puestos directivos que están justo debajo del nivel
político y que representan la máxima categoría estrictamente profesional. Cualquier
organización, sea pública o privada, requiere unos directivos profesionales plenamente
capacitados y que gocen de una cierta estabilidad. Todas las innovaciones y mejoras que
quieran introducirse en la Administración pública (gestión por objetivos y por proyectos,
cuadros de mando, evaluación de políticas, carrera administrativa, evaluación del desempeño,
etc.) requieren de una musculatura directiva no sólo de mantenimiento sino de alta
competición. Sin dirección pública profesional no hay innovación, ni fortaleza institucional, ni
eficacia y eficiencia en la gestión. Por más que el EBEP establezca el mandato a generar y
regular una dirección pública profesional y por más que la mayoría de los países desarrollados
de nuestro entorno lo hayan hecho en España este espacio sigue siendo todavía inédito. No
hay en este país dirección pública como institución (en el sentido que se regulen mecanismos
meritocráticos de entrada, permanencia y salida en la dirección). Sí que hay, en cambio,
funcionarios que ocupan puestos directivos profesionales pero con criterios aleatorios que
oscilan entre el clientelismo político y la profesionalidad (puestos de libre designación). ¿Por
qué no se regula la dirección pública profesional en España? La respuesta es por la pinza que
dibuja la mala cultura política y la mala cultura administrativa. La clase política no está
interesada en su regulación ya que se siente muy cómoda ejerciendo una gran discrecionalidad
política aunque ésta sea negativa para la institucionalidad. Los empleados públicos tampoco se
muestran muy interesados en tener unos superiores con conocimientos suficientes técnicos
para comandar la organización. Prefieren unos superiores con menos capacidades y
competencias que les permita rentabilizar mejor sus derechos y cicatear con sus obligaciones.
En este punto el lector puede llegar con asombro a la conclusión que las administraciones
públicas son unos imanes para reclutar a los perfiles más pérfidos y egoístas de nuestra
sociedad, sean éstos políticos o empleados públicos. Esta percepción es totalmente
desacertada. Si en un sistema público falla la cultura política y falla la cultura administrativa es
que hay un problema más grave y que está en el seno de la sociedad española. Al fin y al cabo,
políticos y empleados públicos pertenecen y son una muestra significativa de una determinada
sociedad. Aquí es cuando aparece la tercera muñeca rusa, más diminuta que las anteriores
pero más substantiva y más compleja.
La tercera matruska tiene que ver con la mala cultura social de los españoles en su relación con
las instituciones públicas. La sociedad española, si atendemos a los datos de las diferentes
encuestas realizadas (entre las que destacan las del CIS) sobre esta temática tiene una visión
muy negativa de las administraciones públicas (ver anexo 1). Las percibe obsoletas e
ineficientes con unos clichés más propios del siglo XIX que del siglo XXI. En este sentido, tal y
como destaca la autora que más ha estudiado estas percepciones (Eloísa del Pino), los
españoles son “burófobos”: odian profundamente las administraciones públicas. Pero la
percepción social es más compleja ya que cuando se pregunta a los españoles por su
valoración sobre servicios públicos que conocen porque han consumido recientemente su
percepción es muy positiva. En este sentido los españoles son “burófilos”: aman a las
administraciones públicas. Esta contradicción tan estridente es más llamativa si comparamos
estas percepciones de nuestro ámbito doméstico a nivel internacional con los países más
desarrollados. En los países de referencia también hay una contradicción pero diferente: sus
sociedades perciben de forma positiva en abstracto a sus administraciones y de forma negativa
cuando se les pregunta más en concreto a las que conocen al consumir alguno de sus servicios.
El hecho que en estos países (la mayoría de los países europeos de referencia) sean más
críticos que nosotros sobre ámbitos y servicios públicos consumidos puede explicarse con un
doble argumento: por una parte, son sistemas democráticos más consolidados con ciudadanos
mucho más maduros i exigentes y, por otra parte, quizás reciban servicios públicos de menor
calidad de los que se producen en España. Sobre este tema hay que dedicar un poco de
atención ya que estudios internacionales demuestran que en España se prestan servicios
públicos con un nivel de calidad superior a los países más desarrollados de nuestro entorno y
esto nuestra ciudadanía lo reconoce.
Lo más preocupante es que cuando se pregunta en abstracto por lo público en España se sea
tan crítico y no en los países de nuestro entorno. Este es el síntoma de la enfermedad que nos
aqueja, de una mala cultura social hacia lo público. Cuando se pregunta a una sociedad en
abstracto sobre lo público en el fondo se pregunta por como se valora a sí misma ya que las
instituciones públicas son la fórmula que se dota una sociedad para defender el bien común y
los intereses generales. Es una pregunta que nos ubica ante el espejo y lo lógico es lo que
sucede en los países de nuestro entorno y que la valoración sea positiva. Lo normal es que una
sociedad se guste a sí misma en términos generales y no lo que sucede en España que cuando
se mira al espejo ve algo muy poco atractivo y se pone a criticarlo sin piedad sin detectar que
lo que refleja el espejo es a uno mismo. Este es el problema de fondo de nuestras
administraciones públicas: una sociedad que las necesita pero que no las quiere ni las apoya.
Aquí es un deporte nacional criticar agriamente a las instituciones públicas y hacer de ellas una
parodia que no refleja su situación real sino mitos que tienen sus raíces en el franquismo y en
el tumultuoso siglo XIX. Esta visión crítica y acrítica hace que los funcionarios tengan un bajo
prestigio social y posean baja autoestima. Políticos y funcionarios forman parte, obviamente,
de esta sociedad enferma en su relación con el sistema público y también muestran odio y
crítica hacia las organizaciones para las que trabajan. En este sentido por ejemplo, se puede
entender algo que es de muy difícil comprensión: que los ingeniosos chistes de Forges sobre la
burocracia sean tan celebrados y tan difundidos entre los servidores públicos (sean estos
políticos o empleados públicos), que son paradójicamente el blanco de sus críticas.
En definitiva, este es el problema de fondo que tienen las administraciones públicas: la falta de
complicidad de la sociedad hacia ellas. Y es una situación de muy difícil comprensión ya que la
Administración que se ha diseñado durante estas dos últimas décadas es moderna y capaz de
prestar unos servicios públicos de calidad por encima de la media de los países más avanzados.
Es decir, la Administración se ha legitimado por la vía de sus actuaciones y la sociedad se lo
reconoce en índices muy concretos de satisfacción. Pero en cambio, la sociedad española no
ha sabido modernizar su discurso en relación con el sistema público y sigue, de forma
incomprensible, anclada en clichés propios del siglo XIX. Tenemos, por lo tanto, una
Administración que carece de legitimación social en un sentido amplio y esto hace que sea una
Administración débil a nivel de valores institucionales tal y como reflejan los problemas de
cultura política y de cultura administrativa.
La sociedad española es una sociedad que está acomplejada desde la crisis de 1898 y que no
confía en si misma. Las dos últimas décadas de prosperidad económica han permitido
recuperar gran parte de la autoestima y sólo quedaban algunos complejos por superar como el
de su desafección con sus instituciones públicas. La actual crisis económica también es una
crisis de valores y puede tener un impacto muy negativo en nuestra sociedad y que ésta
regrese a sus complejos y, especialmente, que sea mucho más beligerante hacia unas
instituciones administrativas ya que considere que no han defendido sus derechos
económicos, sociales y su calidad de vida.
Estos problemas de las administraciones públicas llevan mucho tiempo instalados. Y en esta
situación llega una crisis económica de unas dimensiones desconocidas hasta el momento con
capacidad para transformar a nuestro sistema administrativo. Hay que reconocer que no es la
mejor situación para abordar cambios radicales. La crisis llega en forma de fuego ante un
modelo de administración que es un auténtico polvorín. La negativa cultura social ante lo
público es pólvora, la mala cultura política es pólvora y la mala cultura administrativa también
es pólvora. A este arsenal incendiario hay que añadir nuevos actores que antes no estaban
presentes en este debate sobre los problemas y el futuro de la Administración pública. Estos
nuevos actores son los empresarios y los medios de comunicación.
Los empresarios están últimamente muy activos en el debate sobre el futuro de la
Administración pública y mediante sus distintas plataformas opinan constantemente y
elaboran informes. El empresariado se mueve por dos pulsiones: por una parte se preocupan
por el problema de la baja productividad en España y consideran, con razón, que la baja
productividad de las administraciones públicas es un lastre para la competitividad del país en
el contexto globalizador. Pero por otra parte, codician, de forma totalmente legítima, unas
administraciones públicas con reducidas dimensiones que transfieran la gestión de una parte
de sus servicios públicos a las empresas privadas. En mercados maduros como es el caso de
España el sector privado sólo puede fiar su expansión e incrementar beneficios a la
internacionalización mediante multinacionales o a la gestión de servicios públicos.
A los medios de comunicación ahora les preocupa la situación de presente y los escenarios de
futuro de la Administración pública. Es lógico ya que la crisis económica ha hecho despertar el
interés de la sociedad hacia lo que ocurre en las administraciones públicas y los medios de
comunicación desean atender esta demanda de información y de análisis. El problema es que
los medios de comunicación en España, en términos generales, suelen ser bastante frívolos
con el tratamiento de las instituciones públicas del país demostrando una baja lealtad
institucional. Esto ha sido evidente ante el tratamiento que han hecho de las más altas
instituciones políticas del Estado que han sido objeto de crítica merecida (por su mal diseño y
por sus errores que los ha habido) pero también de crítica inmerecida derivada de elevar a
categoría lo que, en muchos casos eran simples anécdotas. Un buen titular lo justifica todo y
no se tiende a tener en cuenta el daño injusto e irreparable que se puedan hacer a estas
instituciones en su desafección social. Si los medios de comunicación abordan con el mismo
método con las instituciones administrativas que con las instituciones políticas hay un
problema serio. Además una buena parte de los medios de comunicación dependen de
grandes corporaciones privadas y operan como instrumentos de sus intereses, variable que
puede enmarañar todavía más el debate.
Con estos dos actores nuevos en liza hay más pólvora en el sistema: la pólvora de los
empresarios y la pólvora de los medios de comunicación. No hay que ser un experto en análisis
de prospectiva para poder predecir concatenaciones inquietantes entre tantos explosivos. Los
empresarios arrecian con una crítica calculadamente extrema, los medios de comunicación se
hacen eco a sabiendas que el enfoque será muy popular socialmente ante esta visión negativa
endémica de la sociedad sobre el sector público. Los políticos se van a sentir presionados por
la sociedad, los empresarios y los medios de comunicación a hacer algo pero como no tienen
agenda propia sobre la materia (tal y como se ha demostrado) van a acometer reformas
irreflexivas al dictado del mercado. Finalmente, los empleados públicos, lejos de detectar esta
dinámica perversa, van a persistir en defender unos privilegios excesivos y que en todo caso la
crisis los ha hecho totalmente obsoletos.
La crisis llega en forma de fuego y va a encender todos estos polvorines y va a provocar una
gran explosión del sistema administrativo. No va a ser, desgraciadamente, una explosión
controlada sino una explosión sobre la que nadie va a tener el más mínimo control. El
resultado de la misma nadie lo puede preveer aunque sí se puede anticipar que los resultados
difícilmente van a ser positivos. En estas condiciones no es descabellado plantear la hipótesis
que la Administración pública postcrisis sea una administración de mínimos, una
administración que no ha modernizado su arquitectura y que se ha limitado a practicar una
adelgazamiento extremo. En definitiva, una administración anoréxica (término acuñado en
países anglosajones que han sido expuestos durante años a políticas ultraliberales) que no será
capaz de atender a las exigencias vinculadas a un modelo de Estado de bienestar para la
sociedad del futuro. Y cuando nos encontremos con una Administración pública poco
consistente con un Estado del bienestar puede acabar transformándose éste en un modelo
que absolutamente nadie habría querido. Nos podemos encontrar dentro de 5 o 10 años con
un modelo de bienestar y con un modelo de administración pública que no agrada a nadie: ni a
la sociedad, ni a los políticos, ni a los empleados públicos pero tampoco a los medios de
comunicación y a los empresarios. Es lo que tiene jugar con fuego y con pólvora: todos
podemos participar con entusiasmo en la fiesta pirotécnica pero los resultados y las
consecuencias no son del agrado de absolutamente a nadie.
¿Puede hacerse algo para evitar está dinámica y estas consecuencias? Antes de responder hay
que decir que esta dinámica ya se ha iniciado y que hay serias dudas que se esté a tiempo para
evitar su desenlace. Hace unos meses un alto responsable político de una administración
autonómica anunció que en su administración había un excedente de un número muy alto de
empleados públicos. Reconociendo previamente lo obvio, dijo que no sobran empleados
públicos vinculados a servicios directos (básicamente sanitarios, educadores y trabajadores
sociales) pero que en el resto de los efectivos sobran el 50%. Es decir, sobran nada menos de la
mitad de empleados públicos que tildó, en el marco del entusiasmo de la entrevista, como la
“grasa” de la Administración.

El alto cargo político en cuestión es una persona sensata y buena conocedora de los entresijos
del sistema administrativo y esto hace extraña una posición tan radical y la pregunta que hay
que hacerse es: ¿hablaba con su propia voz o ya hablaba con la voz de otros? Seguramente ya
no hablaba con su propia voz política debido a la afonía que genera la mala cultura política,
antes relatada, sino que hablaba con la voz de empresarios y medios de comunicación a
sabiendas que la mala cultura cívica de la sociedad española en relación a estos temas
aplaudirían sin mayores matices sus conclusiones y propuestas.
Dejando de lado estos indicios que tienden a demostrar que este proceso ya está en un estado
avanzado no hay que renunciar a intentar abortarlo. La estrategia es aguar tanta pólvora que
hay acumulada y evitar la gran explosión por otra más pequeña, más razonable, controlable y,
sin duda, necesaria.
En primer lugar hay que cambiar de forma radical la visión y actitud de la clase política con
relación a las administraciones públicas. Las organizaciones públicas y sus empleados son los
cómplices imprescindibles para llevar a buen puerto los proyectos políticos. Hay que
abandonar las susceptibilidades injustificadas que contemplan a los empleados públicos con
intereses políticos propios o vinculados a otros partidos. La gran mayoría de empleados
públicos se comportan de forma profesional y dejan de lado sus convicciones o posiciones
políticas como ciudadanos. Pero lo más importante es que los partidos políticos deben ubicar
en su agenda la relevancia de tener un programa real y completo sobre como desean que sea y
se comporten las administraciones públicas impulsando de forma proactiva las reformas que
consideren convenientes en el marco del consenso político lo más amplio posible. Finalmente
debe cambiarse la cultura política para premiar a aquellos que tomen decisiones y castigar a
los que se inhiben. El actual contexto de crisis y los cambios administrativos que hay que hacer
frente requieren de valentía política e institucional. En este sentido, hay que abandonar la
tendencia mayoritaria que hace que ante la escasez de recursos económicos que entran en el
sistema público se propongan recortes lineales para todos los organismos y servicios públicos.
Hacer recortes lineales en el presupuesto implica en la práctica no tomar ninguna decisión y
aboca a los ámbitos de gestión y sus servicios públicos a una precariedad generalizada y
pérdida de eficacia, de impacto y de calidad hacia la ciudadanía. Tomar decisiones políticas en
un contexto de gran escasez presupuestaria implica eliminar organismos y servicios que no son
considerados como prioritarios pero mantener, e incluso reforzar, aquellas instituciones y
servicios que políticamente son prioritarios.
En segundo lugar hay que cambiar de forma radical la actitud de buena parte de los empleados
públicos. Si se es consciente que uno de los problemas básicos de la Administración pública es
la falta de productividad los empleados públicos deberían proponer cambios y mejoras aunque
sea renunciando a algunos de sus derechos. Desde un punto de vista colectivo sería lógico
renunciar voluntariamente a días de asuntos propios, a ampliar el horario, etc. Todo ello en
beneficio de la ciudadanía a la que están a su servicio y en beneficio también de la
sostenibilidad económica del sistema administrativo. En este punto las organizaciones
sindicales deberían transformar su rol vindicativo por una posición con mayor amplitud de
miras si realmente su objetivo es mantener el papel del sistema público y la supervivencia del
Estado del bienestar.

Sin duda lograr estos cambios en la cultura política y en la cultura administrativa es muy difícil.
Pero la incertidumbre sobre el impacto que tendrá la crisis sobre la Administración pública es
una oportunidad única para aprovechar a hacer esta migración en estrategias y en valores
corporativos a estrategias y valores institucionales. Es el momento porque la realidad ahoga. Si
no cambiamos nosotros (políticos y empleados públicos) haciendo una estricta dieta para ser
más sanos y más productivos nos cambiará el mercado social y económico. Y el mercado no va
adelgazar el sistema público con sutileza sino de forma rotunda: con liposucción y reducción
de estómago. Hay que recordar que la anorexia está a la puerta de la esquina…
En tercer lugar hay que concienciar a empresarios y medios de comunicación en lo delicado
que es este tema. No hay aquí que contemplar sólo ganancias a corto plazo en términos de
mercado y beneficios sino que hay que atisbar el fenómeno a largo plazo, de forma estratégica
y con sensibilidad institucional. ¿De que van a servir ahora más beneficios si al final no
tenemos unos aparatos públicos que sean capaces de mantener una cierta calidad de vida para
nuestra sociedad?
Reflexionemos sobre esta problemática poliédrica y después actuamos en base al análisis, a
nuestra conciencia, valores e intereses generales más allá de la parroquia a la que pertenece
cada uno. Eso sí hay que actuar deprisa ya que el reloj juega a la contra.

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